Indice Dirigenti


COMPORTAMENTI E STILI DEL COORDINATORE / LEADER
(Guido Contessa)

Va premesso che il contributo si adatta sia a coloro che "dirigono" organizzazioni, sia a coloro che "conducono" gruppi di varia natura, ma extra – istituzionali. Negli Stati Uniti viene usato il termine "leader" per indicare il manager, il trainer ed il leader rappresentativo. In Italiano preferiamo usare termini come dirigente, formatore, animatore, limitando quello di "leader" alla situazione politica o al fenomeno di gruppo che vede l’emersione naturale di una figura rappresentativa. Mi sembra che quanto segue sia utile tanto a dirigenti quanto ad animatori e formatori di gruppo.

  1. Le due principali vie di comportamento

    2.

    Possiamo distinguere una prima suddivisione generale fra due diverse strade per una tassonomia del comportamento. Da una parte i comportamenti orientati principalmente al "compito", dall’altra quelli orientati principalmente alle "relazioni". Indichiamo con –TO – (Task Orientation – orientamento al compito) i comportamenti caratterizzati da iniziativa, organizzazione, direzionalità.

    Indichiamo con –RO – (Relationship Orientation – orientamento alle relazioni) i comportamento caratterizzati da ascolto, fiducia, incoraggiamento.

  2. Quattro tipi di comportamento

    3.

Come mostra la figura 1 questi due orientamenti possono essere combinati fino a quattro tipi di comportamento:

  1. INTEGRATO (alto orientamento al compito ed alle relazioni)

  2. INDAFFARATO (alto orientamento al compito e basso alle relazioni)

  3. RELAZIONISTA (alto orientamento alle relazioni, cioè alto interesse per gli altri)

  4. ASSENTE (basso orientamento sia al compito che alle relazioni)

Figura 1
  1. Otto tipi di coordinatore
    2.

Ognuno dei quattro sopraindicati tipi di comportamento può essere usato nelle situazioni appropriate. Se il comportamento è appropriato alla situazione, il coordinatore risulterà efficace; sarà invece inefficace se il comportamento è inappropriato alla situazione.

Consideriamo dunque l’EFFICACIA DEL COORDINATORE in base al livello di adeguamento del comportamento alla situazione. La variabile efficacia introdotta nello schema dei 4 stili porta a una tipologia a 8, indicata nella figura 2. Ogni quadro indica il comportamento con un segno + se è adeguato alla situazione, e con un segno – se è inefficace.

Ciascun tipo può essere così descritto:

  1. ASSENTE - ("disertore"): passivo, disimpegnato, ostacolante, non coinvolto.

  2. RELAZIONISTA - ("missionario"): dipendente, accondiscendente, impotente.

  3. INDAFFARATO - ("autocrate"): critico, punitivo, dogmatico.

  4. INTEGRATO - ("compromissorio"): indeciso, inconsistente, disposto a compromessi.

  5. ASSENTE + ("burocrate"): razionale, controllato, ruolizzato, formale.

  6. RELAZIONISTA + ("animatore"): fiducioso, comprensivo, cooperativo, sensibile.

  7. INDAFFARATO + ("autocontrollo benevolo"): deciso, energico, industrioso, valutativo.

  8. INTEGRATO + ("manageriale"): lavoratore d’equipe, motivatore, adattabile e flessibile.

Precedenti tipologie basate sulle due direttrici secondo alcuni autori: compito (TO) relazioni (RO)

Orientamento al compito

Orientamento alle relazioni

Murphy (1941)

Situazione lavoro

Situazione sociale

Fleishman (1975)

Struttura

Ricompensa

Bales (1958)

Leader funzionale

Leader socioemotivo

Cartwright & Zander (1960)

Riuscita obiettivi

Mantenimento gruppo

Mc Gregor (1960)

Teoria X

Teoria Y

Likert (1961)

Centrato sulla produzione

Centrato sul lavoratore

Blake & Mouton (1964)

Attenzione alla produzione

Attenzione alle persone

Brown (1967)

Orientato al sistema

Orientato alle persone

Fiedler (1967)

Direttività

Permissività

Vroom & Yetton (1973)

Autocratico

Democratico

 

Precedenti tipologie basate su quattro tipi di comportamento:
 

Assente

Relazionista

Indaffarato

Integrato

Carron (1964)

Laissez faire

Democratico

Autocratico

Paternalista

Zaleznik& Moment (1964)

Razionale - procedurale

Materno - espressivo

Paterno - assertivo

Fraterno – permissivo

Raskin, Boruchow & Golob (1965)

Interpersonale - ordinato

Dipendente - sfruttante

Ostile - impositivo

Abile a coordinare

Halpin (1966)

Quadrante III

Quadrante II

Quadrante IV

Quadrante I

Davis (1968)

Custode

Supportivo

Autocratico

Collegiale

Bowers & Seashore

Facilitazione lavoro

Supportività

Enfasi su obiettivi

Facilitazioni interazioni

 

  1. Le ricerche empiriche sull’indipendenza dell’efficacia dal comportamento

    2.

    Anderson (1959) rivide 49 studi nei quali il coordinamento autoritario e democratico erano stati empiricamente comparati. Egli conclude: "L’evidenza impedisce di dimostrare se un coordinamento autoritario o democratico sia associato in modo chiaro ad una "alta produttività" ".

    Sales (1966) dopo una revisione delle maggiori ricerche sui comportamenti autocratico e democratico afferma: "l’ipotesi che un coordinamento democratico susciti maggiori energie di uno autocratico non può essere né accettata né respinta".

    Korman (1966) rivide 25 ricerche sul ruolo di coordinamento, che avevano usato criteri di efficacia diversi come la produttività, il salario, l’efficienza sotto stress. Concluse affermando: "A tutt’oggi non possiamo dire se…(l’orientamento alla struttura o alle ricompense)…..hanno un valore predittivo".

    Sembra giusto concludere che l’efficacia è una dimensione non dipendente dalla tipologia del comportamento del coordinatore.

  2. Conclusioni

    3.

Queste riflessioni portano alle concezioni più moderne del ruolo di coordinatore, che tendono nella quasi totalità a respingere l’idea – tipo di comportamento. Il comportamento ideale è quindi quello che meglio risponde alle esigenze della situazione. Tale affermazione porta in primo piano la necessità per il coordinatore di sviluppare capacità assai diverse dalle tradizionali "attitudini".

In particolare diventano essenziali capacità quali:

  1. analizzare attentamente il campo e la situazione

  2. definire con precisione una intenzione, un obiettivo ed una strategia

  3. poter contare su comportamenti flessibili sia nel corso del tempo, sia verso i diversi interlocutori.

Un buon coordinatore deve saper esprimere comportamenti diversi in base alla diagnosi della situazione, alle diverse persone, alle strategie. Le variabili che devono orientare il comportamento del coordinatore sono dunque: il campo, il tempo e le finalità.

In termini di capacità possiamo citare le seguenti come le principali:

  1. saper diagnosticare (osservare, interpretare, ascoltare, analizzare)

  2. saper decidere (scegliere un obiettivo finale ed una strada da percorrere)

  3. saper mutare flessibilmente i comportamenti (in base al variare dell’interlocutore e allo scorrere del tempo).