1. La situazione di SVC (dicembre 2007, fonte: 32 colloqui individuali)

Il Sistema di Controllo e Vigilanza (nel testo d'ora in poi SVC) è un subsistema complesso in stato di costruzione e sviluppo. In quanto tale SVC vive una condizione di equilibrio instabile e turbolenza permanente. La complessità è determinata dalla comprensenza di diverse tensioni fra loro intrecciate:

Centro/periferia
SVC è un subsistema dell'ASSI, che è un sub-sistema della ASL Cremona, che è alla periferia del macrosistema Sanità regionale, ed è a sua volta configurato con un centro e tre periferie (Distretti). La catena Distretti-ASSI-ASL-Regione deve avere un flusso bidirezionale, senza dimenticare che ogni suo punto ha un valore ed una funzione irrinunciabile.

Matrice/Gerarchia
SVC ha attualmente una struttura in parte gerarchica ed in parte matriciale. I due modelli coesistono in una difficoltà non sopprimibile con la riduzione ad uno solo per la natura stessa dell'organizzazione che è pubblica e immateriale. La natura pubblica impedisce il superamento della gerarchia; e la natura immateriale proibisce la negazione del funzionamento matriciale.

Autorità/condivisione
La tensione fra struttura gerarchica e struttura matriciale si traduce nel quotidiano in una ambivalenza fra il bisogno di autorità (sicurezza, protezione, stabilità, certezza) e il bisogno di condivisione (partecipazione, protagonismo, coinvolgimento).

Cultura amministrativa / Cultura tecnica
La natura di SVC è bipolare perchè comprende inestricabilmente elementi della cultura amministrativa (come la precisione, la formalità, l'astrazione, l'efficienza) ed elementi della cultura tecnica delle professioni sociali (come la relazione, la soggettività, l'individualizzazione, l'efficacia)

Approccio individuale/ Approccio sistemico
La cultura della sanità e dell'assistenza hanno una tradizione prevalentemente individualistica. Il paziente e l'utente sono al centro dell'immaginario degli operatori della salute e dell'assistenza, e gli approcci dell'epidemiologia e della prevenzione primaria sono da sempre marginali. La fase di costruzione e sviluppo di SVC richiede il passaggio ad una prevalenza dell'approccio sistemico. Se gli operatori sociosanitari si occupano generalmente degli "alberi", gli addetti SVC sono chiamati ad occuparsi dei "boschi". Questo genera una tensione culturale ed anche emotiva in ciascun operatore.

Da uno stimolo emerso in uno dei colloqui, possiamo descrivere la situazione attuale vissuta dagli operatori SVC come "un incontro di calcio fra 10 squadre, 10 palloni, 1 porta". Che sembra una buona metafora per definire lo stato di turbolenza permanente del sistema, nonchè di confusione e di ansia degli operatori coinvolti.
SVC è un sistema in costruzione e in sviluppo, avviato su una strada il cui percorso e la cui meta è tracciata solo formalmente. Possiamo definirla un'avventura sperimentale, senza precedenti o modelli di ispirazione consolidati. SVC sta evolvendosi da un sistema di vigilanza e controllo ad un sistema di consulenza per la qualità (controllare per qualificare).
Il progetto evolutivo ha il carattere della Ricerca-Intervento, in quanto a grandi linee esso è chiaro per l'assetto normativo e per i vertici del sistema, ma non ancora fatto del tutto proprio dai livelli operativi.

2. Il cambiamento e i suoi problemi

Un vero cambiamento è un passaggio di stato: da uno stato ad un altro, diverso dal precedente. Seconda la classica definizione lewiniana ("unfreezing-changing-refreezing") la fase caotica è solo quella intermedia fra due stati quasi-stazionari diversi.

Il perdurare dello stato caotico è un tipo mascherato di conservazione omeostatica. Lo stato di transito genera forte ansietà, causata dall'incertezza e dalla relativa insicurezza. Il vero costo psichico del cambiamento risiede proprio in questa ansietà, fase nella quale i soggetti coinvolti si chiedono se la meta sarà raggiunta, se per caso non sia un errore abbandonare lo stato precedente e se non sia una colpa averlo accettato per lungo tempo, se sono all'altezza del compito, se lo sforzo vale la pena.

Queste note dinamiche psicologiche del cambiamento richiedono specifiche risposte strategiche. Solitamente il cambiamento è stimolato dalla consapevolezza di un disagio estremo, ma nel nostro caso siamo di fronte ad un ambizioso progetto culturale e sociale. Il superamento della fase di transizione dunque deve essere sostenuto da diversi fattori psicologici:

• una forte identificazione con la leadership (accettazione e stima)
• un elevato grado di condivisione e sostegno fra tutti i soggetti coinvolti
• un insieme di regole procedurali, minime ma stabili
• un sistema premiale che offra vantaggi concreti in itinere e prefiguri un effettivo vantaggio futuro
  

3. I dati emersi

Sono stati effettuati n.32 colloqui individuali, nell'arco di 3 giorni, della durata di circa 30 minuti ciascuno. I colloqui erano di carattere aperto e finalizzati all'esplorazione di 4 aree:

1. Problemi e prospettive nella funzione di vigilanza e controllo
2. Problemi interni al team operativo del Distretto
3. Problemi fra Distretti e fra Distretti e Diparimenti
4. Aspettative ed esigenze rispetto all'intervento ARIPS

In sintesi, il quadro emerso è così delineabile:

• buon grado di motivazione ed un moderato livello di resistenza, circa il cambiamento
• diffuso entusiasmo, unito alla consapevolezza di far parte di un'esperienza di qualità
• buono il posizionamento dei livelli apicali, con qualche moderata lamentela circa una presenza vissuta come blanda
• elevata differenziazione fra ruoli, funzioni, competenze, protocollo e processi
• generalizzata difficoltà nell'identificazione e nella gestione dei ruoli
• problemi di funzionamento delle diverse aggregazioni di lavoro
• difficoltà nell'integrazione fra le diverse aggregazioni di lavoro
• insufficiente precisione degli strumenti e della loro utilizzazione
• inadeguato grado di comprensione e collaborazione con gli enti gestori
• forte livello di ansietà, stress e affaticamento, verbalizzati con termini fra i quali: confusione, incertezza, eccessivo impegno richesto, insufficiente comunicazione e informazione, senso di inadeguatezza, troppi cambiamenti e troppo veloci

In termini di aspettative formative, possiamo segnalare una forte diversificazione. Una confluenza si registra su: lavoro di gruppo, gruppi e sistema complessivo, ruoli e organizzazione, strumenti operativi.
A queste priorità si affiancano le aspettative individuali: infotelematica, rendicontazione, migliore informazione, legislazione, relazioni cogli enti gestori.

4. Il Progetto VI.CO. - Fase 1

Il progetto VI.CO. si propone l'obiettivo di facilitare il processo di strutturazione di SVC, mediante una serie di azioni di formazione, della durata di un anno, diviso in due fasi. La prima fase viene di seguito presentata , mentre la seconda viene solo delineata, lasciando spazio alla progettazione comune, che dipenderà dalla esigenze maturate.

Il progetto prevede l'attivazione di una task force di 6 persone scelti fra diversi servizi e ruoli. Tale task force, che si chiamerà "GruppoVI.CO.", avrà la durata del progetto ed avrà il compito di monitorare e stimolare le attività di formazione e le varie iniziative di supporto e sviluppo di SVC.

E' prevista l'attivazione di sistemi di rilevazione dei dati valutativi sull'intero progetto VI.CO.

Ecco di seguito uno schema sinottico delle attività che compongono la prima fase del progetto.

Legenda

Il Laboratorio sul Lavoro di Gruppo è indirizzato a tutti gli operatori SVC, responsabili apicali esclusi. Avrà una durata di 3 giorni consecutivi e si terrà in una sede centralizzata esterna all'ASSI. Si propone di far aumentare le competenze circa il lavoro di gruppo e stimolare una riflessione sui problemi relativi alla stesura del Piano dei Controlli. Trattandosi di una situazione di formazione, le decisioni che verranno prese in questa occasione non saranno vincolanti, ma rappresenteranno un'occasione ed un'opportunità in termini di contenuto, ed una strategia esportabile come apprendimento rispetto alle modalità di lavoro.
Fra i compiti da svolgere nel corso del seminario c'è anche l'individuazione dei membri del Gruppo VI.CO. che rappresenteranno i partecipanti alla formazione per la durata di tutto il percorso.

Le Giornate sul Lavoro di Gruppo per Responsabili apicali sono 4 (non consecutive) e sono riservate ai Direttori ASSI, ed ai Responsabili dei Dipartimenti Dipendenze e BAC. L'obiettivo è quello di offrire strumenti di riflessione sugli stili di leadership ed il conseguente influenzamento sui collaboratori sia intesi come singoli individui, sia come équipe.
Gli incontri riguarderanno le dinamiche di gruppo ed il loro influenzamento su efficacia ed efficienza; ed anche lo sviluppo delle tecniche di intervento in situazioni di gruppo.

Le Giornate di lavoro col Gruppo Piano Controlli sono 3 (non consecutive) e sono riservate al Dipartimento BAC
(responsabile apicale escluso)e ai referenti Distrettuali. L'obiettivo è quello di supportare il Gruppo attraverso un metodo di lavoro più efficace, che aumenti l'integrazione e fluidifichi le comunicazioni fra centro e periferia. Il carattere di queste Giornate avrà la forma prevalente della consulenza sui metodi e sui processi di lavoro.

I Teambuilding sono 2 giornate (non consecutive) di lavoro riservate agli operatori di ciascuno dei tre Distretti e tenute nelle sedi decentrate. Hanno lo scopo di facilitare il lavoro in gruppo per condividere la metodologia di intervento, i concetti, le procedure, i significati, le strategie di supporto agli Enti Gestori. Così da contribuire da un lato all'analisi e alla comprensione del funzionamento dei diversi servizi e dall'altro al miglioramento del lavoro integrato d'èquipe. Si cercherà di aumentare il livello di coesione di ciascuna équipe e di aumentare il grado di uniformità nei confronti dell'esterno.

Il Gruppo VI.CO. è un di comitato di garanzia per i partecipanti all'attività formativa, che interagisce con l'agenzia di formazione ARIPS sia per verificare i risultati delle differenti iniziative, sia per promuovere eventi ritenuti importanti per migliorare i risultati dell'intervento complessivo. I membri di questo gruppo saranno 6 e saranno individuati nel corso del Laboratorio sul Lavoro di Gruppo, come rappresentativi dell'intero SVC. Sono previsti 5 incontri di mezza giornata a cadenza mensile.

Il Seminario sull'Evaluation (2 giorni non consecutivi, in sede centralizzata) ha come destinatari tutti gli operatori SVC, responsabili apicali compresi. Sarà un'occasione per esaminare i principi teorici della verifica e della valutazione, le metodologie, i principali strumenti, ecc. Si parlerà anche delle modalità di raccolta, trattamento, lettura dei dati. Sarà dato spazio all'uso dei dati per la progettazione di interventi e di azioni strategiche per il miglioramento della qualità dell'offerta e del servizio. Il Seminario è basato su contributi teorici, discussioni ed analisi di casi.

Il Seminario sulla Piattaforma di Lavoro Condiviso - PLC (1 giorno, in sede centralizzata) ha come destinatari tutti gli operatori SVC, responsabili compresi. Ha lo scopo di illustrare una modalità di informazione e scambio fra operatori, fra i gruppi di lavoro e con l'esterno. Si tratta di uno spazio web dimostrativo, non solo contenitore di materiali, ma anche attrezzato con strumenti tesi a facilitare le comunicazioni, gli scambi, la condivisione di tecniche, dei risultati raggiunti, delle riflessioni e di contributi teorici, ecc. senza che gli operatori debbano incontrarsi fisicamente. L'incontro si propone di illustrare le potenzialità della Piattaforma, le principali funzioni e le modalità d'uso.

Il Seminario sull'Organizzazione (1 giorno, in sede centralizzata) ha come destinatari tutti gli operatori SVC, responsabili apicali compresi. Scopo del seminario è l'analisi delle organizzazioni complesse e dei principi operativi dell'efficienza e dell'efficacia. Particolare attenzione sarà data ai rapporti fra struttura gerarchica e struttura matriciale, nonchè all'equilibrio fra istanze gerarhciche e istanze partecipative. Il Seminario è basato su contributi teorici, discussioni ed analisi di casi.

Il Laboratorio su Ruolo e Organizzazione ha come destinatari tutti gli operatori SVC, responsabili apicali esclusi. Ha una durata di 2 giorni consecutivi e si terrà in una sede centralizzata esterna all'ASSI. Scopo del Laboratorio è la riflessione sul ruolo dell'operatore SVC all'interno di una serie di sistemi organizzativi complessi. Attenzione particolare sarà data all'aspetto emotivo dell'esperienza allo scopo di migliorare il sentimento di appartenenza, di affrontare creativamente i problemi più cogenti e di ipotizzare nuove soluzioni a difficoltà di interazione fra Distretti e Dipartimenti, e fra i diversi gruppi di lavoro di SVC.

5. Il Progetto VI.CO. - Fase 2

L'attività formativa della Fase 1 è pensata per avere una sorta di "massa critica" che stimoli e supporti il cambiamento a livello locale e insieme prefiguri scenari utili agli sviluppi futuri.
La programmazione della Fase 2 sarà precisata successivamente, in base all'andamento della fase 1 e col coinvolgimento del Gruppo VI.CO. Per intanto sembra sufficiente indicare il seguente percorso:

Legenda

Per tutte le attività di prosecuzione della fase 1, le presentazioni sintetiche sono nei paragrafi precedenti. La novità è rappresentata dal Laboratorio previsto nel mese di novembre.

Il Laboratorio su SVC e Territorio ha come destinatari tutti gli operatori SVC, responsabili compresi. Ha una durata di 2 giorni consecutivi e si terrà in una sede centralizzata esterna all'ASSI. Scopo del Laboratorio è l'analisi e l'approfondimento dei rapporti fra SVC e territorio inteso come insieme dei sistemi gestori, del soprasistema regione e del macro-sistema provincia. Verranno in particolare presi in esame casi critice e incidenti, con la ricerca delle reazioni più efficaci da parte degli operatori di SVC.

6. Staff

Il progetto VI.CO. sarà condotto dai seguenti operatori, soci seniores dell'ARIPS: dott.F.Cavallin, dott.G.Contessa (coordinatore), prof.I.Drudi, dott.A.Raviola, dott.ssa MV.Sardella, dott.ssa M.Sberna.